Целью представленной работы является определение причин того, почему независимые отели решают стать сетевыми и утратить столь ценимую ими ранее независимость. Основываясь на интервью, в ходе которого были опрошены представители двенадцати независимых отелей и пяти гостиничных сетей, активно работающих на шведском рынке, установлено, что независимый статус действи- тельно является важным мотивом, однако такие факторы конкурентоспособности, как техническое оснащение, интернет, использование смартфонов, социальных сетей, продажи и маркетинг, центра- лизация закупок и карты лояльности, обеспечиваются на более высоком уровне сетевыми отелями. Результаты исследования также демонстрируют, что маркетинговые организации и реферальные сети являются предпочтительными вариантами, поскольку их предложения в большей степени соот- ветствуют взглядам на стратегическое предпринимательство, которых придерживаются отельеры. Даже такие агентские аспекты, как права контроля, влияли на желание гостиничных предпринима- телей приобретать сетевой статус, поскольку респонденты считали, что их подход к управлению бизнесом является наиболее эффективным. Результаты исследования привносят новую информацию в контексте агентской теории, стратегического предпринимательства и ресурсной концепцией фир- мы. Более практически ориентированный итог работы состоит в том, что она позволяет независи- мым отельерам оценивать текущую предпринимательскую ситуацию и определять, какие вариан- ты представляют наибольшую ценность. Исследование полезно и для гостиничных сетей, поскольку систематизирует те факторы, которые им необходимо учесть, чтобы делать наиболее подходящие предложения для независимых отелей. Особенность методики проведенного в 2010 году исследования состоит в двусоставном интервьюировании отельеров. В первую подгруппу вошли двенадцать част- ных независимых отелей, отличающихся размерами, категориями и звездностью, а также разной степенью аффилированности, от полностью независимых до сетевых, расположенных на юге Шве- ции. Вторая группа представлена гостиничными сетями (как сетями в полном смысле, так и менее жесткими по своим рамкам формами организаций) с целью получить представление о том, что они могут предложить независимым отелям и какие меры ограничения и контроля они используют по от- ношению к своим гостиницам. В качестве центральных результатов интервьюирования можно отметить следующие. Во-первых, получило подтверждение предположение о том, маркетинго- вые организации и реферальные сети являются наиболее предпочтительной альтернативой для независимых отелей. Частные отельеры высоко ценят свою индивидуальность, способность не- зависимо вести свой гостиничный бизнес, а также обеспечивать уникальные потребительские впечатления гостям. Во-вторых, по крайней мере три из двенадцати независимых отелей счи- тают постоянные издержки аффилиации, взносы и роялти наиболее важной проблемой, нежели первоначальные затраты, необходимые для обеспечения стандартов сети или организации. В то же самое время представители большинства отелей не придают такого большого значения взно- сам и роялти. В-третьих, решение аффилироваться с сетью во многом диктуется соображени- ями обеспечения продаж и маркетинговых каналов. В частности, отмечается особая важность карт лояльности, эффективное функционирование которых, как правило, крайне затруднительно обеспечить в рамках одного независимого отеля, и здесь у сети возникает важное стратегиче- ское преимущество. В-четвертых, касательно финансирования роста и экспансии все двенадцать отелей ответили, что не рассматривают акционирование как вариант привлечения капитала, 1 Статья впервые опубликована в Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, Vol. 12, No. 4, 349–372. поскольку не хотят терять контроль над своим бизнесом, и поэтому готовы использовать либо собственный капитал, либо долговое финансирование. В-пятых, как оказалось, проблема отрица- тельного отбора в связи с назначением на руководящие должности членов семьи не представляет никакой важности для независимых отельеров. Более того, они убеждены, что, поскольку члены семьи выросли в атмосфере семейного бизнеса, то они лучше понимают суть бизнеса и его культуру. Что же касается возможного привлечения наемных управляющих, то такие идеи не пользуются популярностью у независимых отелей. Владельцы и единоличные управляющие не только опасаются высоких агентских издержек, но часто принципиально не хотят расставаться с контролем, ис- пытывая эмоциональную привязанность с управлению своим гостиничным предприятием. По этим же причинам независимые отели в большинстве случаев не ставят перед собой задачу расширения бизнеса. В-шестых, выяснилось, что понятие BVAA (ценность бренда, связанная с принадлежно- стью к сети) практически не знакома представителям отрасли и соответствующая методика ее оценки практически не применяется гостиничными сетями. На примере гостиничной отрасли юга Швеции статья демонстрирует необходимость учета широкого множества универсальных фак- торов, начиная с агентской теории и заканчивая мотивационно-психологическими особенностя- ми поведения собственников, которые влияют на стратегические предпринимательские решения, связанные как с аффиляционными предпочтениями независимых отелей, так и с выстраиванием оптимальной контрактной логики со стороны гостиничных сетей.
отрасль гостеприимства, стратегическое предпринимательство, принадлежность к сети, рост, отели, Швеция
To be or not to be affiliated is a much discussed and debated topic in today’s hospitality industry. Both for restaurants and hotels, the presence of chains, affiliations and franchise operations, both smaller and larger, are becoming increasingly dominant.
1. Abdellatif, M., Amann, B., & Jaussaud, J. (2010). Family versus non-family business: A comparison of international strategies. Journal of Family Business Strategy, 2010(16), 108-116. doi:10.1016/ j.jfbs.2010.04.004.
2. Alma, H. (2007). Unchained ideology (Master thesis no. 2007:35). School of Business, Economics and Law, University of Gothenburg, Gothenburg, Sweden, 105.
3. Andersson, T.D., Carlsen, J., & Getz, D. (2002). Family business goals in the tourism and hospitality sector: Case studies and cross-case analysis from Australia, Canada, and Sweden. Family Business Review, 15(2), 89-106. doihttps://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2002.00089.
4. Ang, J.S., Cole, R.A., & Wuh Lin, J. (2000). Agency costs and ownership structure. The Journal of Finance, 55(1), 81-106. doihttps://doi.org/10.1111/0022-1082.00201.
5. Anson, W. (2001). Building the value of hospitality brands. Licensing Journal, 27(6), 35.
6. Astrachan, J.H. (2010). Strategy in family business: Toward a multidimensional research agenda. Journal of Family Business Strategy, 1(1), 6-14. doihttps://doi.org/10.1016/j.jfbs.2010.02.001.
7. Astrachan, J.H., & Shanker, M.C. (2003). Family businesses’ contribution to the U.S. economy: A closer look. Family Business Review, 16(3), 211-219. doihttps://doi.org/10.1177/08944865030160030601.
8. Axberg, C. (1996). Franchising i Sverige (Vol. 1). Stra¨ngna¨s: Effectum Franchise Consulting.
9. Bailey, R. (2007). UK hotel industry brand equity: Its meaning and uses for brand management. Sheffield: Sheffield Hallam University.
10. Bailey, R., & Ball, S. (2006). An exploration of the meanings of hotel brand equity. The Service Industries Journal, 26(1),15-38. doihttps://doi.org/10.1080/02642060500358761.
11. Bohdanowicz, P., & Zientara, P. (2008). Corporate social responsibility in hospitality: Issues and implications. A case study of Scandic. Scandinavian Journal of Hospitality and Tourism, 8(4), 271-293. doihttps://doi.org/10.1080/15022250802504814.
12. Brown, J.R., & Dev, C.S. (1999). Looking beyond RevPAR: Productivity consequences of hotel strategies. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 40(2), 23-33. doihttps://doi.org/10.1177/001088049904000213.
13. Chan, E. (2011). Implementing environmental management systems in small- and medium-sized hotels: Obstacles. Journal of Hospitality & Tourism Research, 35(1), 3-23. doihttps://doi.org/10.1177/1096348010370857.
14. Christian, R. (2001). Developing an online access strategy: Issues facing small to medium-sized tourism and hospitality enterprises. Journal of Vacation Marketing, 7(2), 170-178. doi: 10.1177/ 135676670100700206.
15. Damonte, L.T., Rompf, P.D., Domke, D.J., & Bahl, R. (1997). Brand affiliation and property size effects on measures of performance in lodging properties. Hospitality Research Journal, 20(3), 1-16.
16. Dittman, D.A., Hesford, J.W., & Potter, G. (2009). Managerial accounting in the hospitality industry. In C.S. Chapman, A.G. Hopwood, & M.D. Shields (Eds.), Handbook of management accounting research (pp. 1353-1369). New York: Elsevier.
17. Eisenhardt, K.M. (1989). Agency theory: An assessment and review. The Academy of Management Review, 14(1), 57-74.
18. Espino-Rodrı´guez, T.F., & Padro´n-Robaina, V. (2004). A resource-based view of outsourcing and its Implications for organizational performance in the hotel sector. Tourism Management, 26(5), 707-721. doihttps://doi.org/10.1016/j.tourman.2004.03.013.
19. Getz, D., & Petersen, T. (2005). Growth and profit-oriented entrepreneurship among family business owners in the tourism and hospitality industry. International Journal of Hospitality Management, 2005(24), 219-242. doihttps://doi.org/10.1016/j. ijhm.2004.06.007.
20. Hart, O. (2001). Financial contracting. Journal of Economic Literature, XXXIX (December), 1079-1110.
21. Imrie, R., & Fyall, A. (2001). Independent mid-market UK hotels: Marketing strategies for an increasingly competitive environment. Journal of Vacation Marketing, 7(63), 63-74. doihttps://doi.org/10.1177/135676670100700106.
22. Ireland, R.D., & Hitt, M.A. (1999). Achieving and maintaining strategic competitiveness in the 21st century. Academy of Management Executive, 13(1), 43-57. doihttps://doi.org/10.5465/AME.1999.1567311.
23. Ireland, R.D., & Webb, J.W. (2007). Strategic entrepreneurship: Creating competitive advantage through streams of innovation. Business Horizons, 15(1), 49-59. doihttps://doi.org/10.1016/j.bushor.2006.06.002.
24. Jensen, M. (1983). Organization theory and methodology. Accounting Review, 56, 319-338.
25. Jensen, M., & Meckling, W. (1976). Theory of the firm: Managerial behaviour, agency costs, and ownership structure. Journal of Financial Economics, 3, 305-360. doihttps://doi.org/10.1016/0304-405X(76)90026-X.
26. Lamminmaki, D. (2006). Outsourcing in the hotel industry: A management accounting perspective. Oxford: Butterworth-Heinemann.
27. Lamminmaki, D. (2011). An examination of factors motivating hotel outsourcing. International Journal of Hospitality Management, 30(4), 963-973. doihttps://doi.org/10.1016/j.ijhm.2010.10.010.
28. Mieyal Higgins, S. (2006). Independents relish individuality (Cover story). Hotel & Motel Management, 221(21), 1-38.
29. Moores, K. (2009). Paradigms and theory building in the domain of business families. Family Business Review, 22(2), 167-180. doihttps://doi.org/10.1177/0894486509333372.
30. Oh, H., & Kim, B.Y. (2004). How do hotel firms obtain a competitive advantage? International Journal of Contemporary Hospitality Management, 16(1), 65-71. doihttps://doi.org/10.1108/09596110410516589.
31. O’Neill, J.W., & Carlba¨ck, M. (2011). Do brands matter? A comparison of branded and independent hotels’ performance during a full economic cycle. International Journal of Hospitality Management, 30(3), 515-521. doihttps://doi.org/10.1016/j. ijhm.2010.08.003.
32. O’Neill, J.W., & Mattila, A.S. (2010). Hotel brand strategy. Cornell Hospitality Quarterly, 51(1), 27-34. doihttps://doi.org/10.1177/1938965509352286.
33. O’Neill, J.W., & Xiao, Q. (2006). The role of brand affiliation in hotel market value. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 47(3), 210-223. doihttps://doi.org/10.1177/0010880406289070.
34. Ottenbacher, M., & Gnoth, J. (2005). How to develop successful hospitality innovation. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 46(2), 205-222. doihttps://doi.org/10.1177/0010880404271097.
35. Rushmore, S. (2001a, September). Six things to consider before obtaining a hotel franchise. Hotels, p. 30.
36. Rushmore, S. (2001b, June). What do hotel franchises actually cost? Hotels, p. 36.
37. Rushmore, S. (2004, February). A case for being independent. Hotels, p. 22.
38. Schulze, W.S., Lubatkin, M.H., Dino, R.N., & Buchholtz, A.K. (2001). Agency relationships in family firms: Theory and evidence. Organizational Science, 12(2), 99-116. doihttps://doi.org/10.1287/orsc.12.2.99.10114.
39. Scoviak, M. (2007). Full throttle franchising. Hotels, 41(10), 39-40.
40. Shaw, G., & Williams, A. (1990). Entrepreneurship, small businesses, culture and tourism development (Vol. 2). London: Belhaven Press.
41. SHR. (2010). SHR: s Nyckeltalsunderso¨kning 2010. Stockholm, Sweden: Visita.
42. Siguaw, J.A., Enz, C.A., & Namasivayam, K. (2000). Adoption of information technology in U.S. hotels: Strategically driven objectives. Journal of Travel Research, 39(2), 192-201. doi:10.1177/ 004728750003900209.
43. Smith, N.R. (1967). The entrepreneur and his firm: The relationship between type of man and type of company. East Lansing: Michigan State University, Bureau of Business and Economic Research.
44. Tollington, T. (2002). Brand assets. Chichester: John Wiley & Sons.
45. Webb, J., Ketchen, D., & Ireland, R. (2010). Strategic entrepreneurship within family-controlled firms: Opportunities and challenges. Journal of Family Business Strategy, 2010(1), 67-77. doi:10.1016/ j.jfbs.2010.04.002.
46. Wu, S.I., & Li, P.C. (2010). The relationships between CRM, RQ, and CLV based on different hotel preferences. International Journal of Hospitality Management, 30(2), 262-271. doi:10.1016/ j.ijhm.2010.09.011.
